Une lecture à trois niveaux de l’un des enjeux les plus mal compris de nos métiers

Il était 18 h 30. La réunion venait de se terminer. La directrice générale avait remercié son équipe — les chefs de projet, les responsables de business unit, les membres du CODIR. Puis, en partant, elle s’était retourné vers son assistante : « Et toi, sans toi rien de tout cela n’aurait été possible. » Cette dernière avait souri. Rentré chez elle, elle avait réalisé qu’elle ne savait pas quoi faire de cette phrase. Elle était touchée, et en même temps, quelque chose n’allait pas. Elle n’arrivait pas à identifier quoi.

Ce « quelque chose », c’est la question de la reconnaissance dans toute sa complexité.

Car être remercié·e en partant, au détour d’un couloir, après une réunion à laquelle on n’a pas participé : c’est de la gratitude. C’est réel, c’est humain, et ça compte. Mais ce n’est pas de la reconnaissance professionnelle. Et confondre les deux, c’est exactement là que commence l’épuisement silencieux de beaucoup de professionnel·les de l’assistanat.

Ce qui se passe entre les personnes : la reconnaissance la plus visible, et la plus fragile

Le niveau individuel, c’est la relation. C’est ce qui se passe entre vous et votre manager, entre vous et les équipes avec lesquelles vous travaillez, entre vous et les interlocuteurs que vous coordonnez au quotidien.

À ce niveau, la reconnaissance prend des formes très concrètes : être inclus·e dans une réunion stratégique pour votre expertise, et pas seulement pour la logistique. Recevoir une explication sur un dossier, et pas seulement une instruction. Être consulté·e avant qu’une décision soit prise, et pas seulement chargé·e de l’exécuter. Voir son nom apparaître sur un document de travail autrement qu’en bas de page, comme chargé·e de compte-rendu.

Ce niveau est le plus immédiat. Il touche directement à ce que les psychologues appellent l’estime de soi professionnelle, ce sentiment d’exister dans son travail comme sujet compétent, et non pas seulement comme support de la compétence des autres.

Et pourtant — et c’est ici que la réflexion devient inconfortable — ce niveau est aussi le plus précaire.

La reconnaissance individuelle dépend d’une personne. D’un manager bienveillant. D’une culture d’équipe particulière. Parfois d’une simple période de calme dans une organisation. Quand ce manager part, quand l’équipe change, quand l’entreprise se restructure : cette reconnaissance peut disparaître du jour au lendemain. Comme si elle n’avait jamais existé.

C’est pourquoi il est dangereux de faire de la reconnaissance interpersonnelle le seul horizon de nos attentes professionnelles. Non pas qu’elle ne soit pas réelle. Mais elle ne peut pas tenir lieu de politique.

À retenir : La reconnaissance individuelle est nécessaire à notre bien-être quotidien. Elle ne peut jamais compenser l’absence de reconnaissance aux niveaux supérieurs.

Ce que l’organisation décide (souvent sans nous) : la reconnaissance invisible qui structure tout

Le deuxième niveau est celui qui est le le plus déterminant. C’est le niveau de l’organisation : de la politique RH, de la classification, de l’organigramme, des processus de décision formels.

À ce niveau, la reconnaissance ne s’exprime pas en mots. Elle s’exprime en décisions.

Est-ce que ma fonction apparaît dans les réflexions sur les métiers stratégiques de l’entreprise ? Est-ce que mon poste ouvre des droits à formation comparables à ceux d’autres fonctions de niveau équivalent en termes de charge et de responsabilité réelles ? Est-ce que mon niveau de classification reflète ce que je fais réellement ou ce que mon intitulé de poste laissait supposer il y a quinze ans ?

Ces questions sont inconfortables parce qu’elles mettent en jeu des systèmes, et non des individus. Il est plus difficile d’interpeller « l’organisation » que son manager. Et pourtant, c’est à ce niveau-là que se jouent des enjeux durables : la rémunération, l’évolution de carrière, l’accès aux espaces de décision.

Les travaux récents menés en partenariat avec le laboratoire PRINTEMPS (CNRS / UVSQ) dans le cadre des recherches sur les métiers de l’assistanat commencent à documenter un phénomène que beaucoup d’entre nous exprimaient en comité restreint sans pouvoir le nommer frontalement : un écart structurel entre les compétences réellement exercées par les professionnel·les de l’assistanat et leur reconnaissance formelle dans les systèmes de classification et de valorisation des entreprises. La compétence est là. La reconnaissance organisationnelle, souvent, ne suit pas.

Cet écart a un nom dans la littérature sociologique : on parle de travail invisible — un travail qui existe, qui est indispensable, qui est exercé avec expertise, mais qui échappe aux catégories formelles de l’évaluation. Et ce qui échappe aux catégories formelles échappe aussi, mécaniquement, à la valorisation.

Quelques questions à se poser pour évaluer sa reconnaissance organisationnelle – Mon poste figure-t-il dans les référentiels métiers de mon entreprise, avec une description à jour de mes missions réelles ? – Ai-je accès aux mêmes enveloppes de formation que des fonctions de niveau équivalent dans l’organigramme ? – Suis-je consultée dans les projets de transformation qui affectent directement mon métier — avant que les décisions soient prises ? – Ma trajectoire d’évolution fait-elle l’objet d’un dialogue explicite lors de mes entretiens annuels ? Si la réponse à plusieurs de ces questions est non : ce n’est pas une question de manager. C’est une question d’organisation.

Ce que la société dit (ou ne dit pas) de nous : la reconnaissance la plus profonde, et la plus longue à construire

Le troisième niveau est celui qui dépasse nos organisations respectives. C’est le niveau de la société : des représentations collectives, des conventions collectives de branche, des politiques publiques de formation, des médias, des débats publics sur l’avenir du travail.

À ce niveau, la question est : quelle valeur sociale nos métiers ont-ils aux yeux de la société qui les emploie ?

La réponse, si l’on est honnête, reste ambivalente. Les métiers de l’assistanat sont encore largement perçus à travers le prisme d’une subordination fonctionnelle historiquement genrée — héritage d’une époque où « secrétaire » désignait une position davantage qu’une compétence. Cette image résiste, malgré l’évolution considérable des pratiques, des outils et des responsabilités réelles.

Elle résiste dans les grilles de classification, qui peinent à refléter la transversalité et la complexité des missions actuelles. Elle résiste dans les représentations médiatiques, qui tantôt ignorent ces métiers, tantôt les réduisent à leur dimension la plus stéréotypée. Elle résiste, parfois, dans la manière dont les professionnel·les eux-mêmes parlent de leur travail — avec une humilité qui frise parfois l’effacement.

Et elle résiste dans les grands débats sur l’avenir du travail. Lorsqu’on parle d’intelligence artificielle, de transformation des organisations, de nouveaux modèles de collaboration : les professionnel·les de l’assistanat sont rarement au cœur du débat comme acteurs. Ils en sont trop souvent le sujet passif, ceux dont on discute le sort, plutôt que ceux qui en discutent.

C’est exactement ce à quoi la FFMAS cherche à remédier : en produisant de la connaissance sur le secteur, en s’associant à des chercheurs, en participant aux espaces institutionnels où se décident les orientations de la formation professionnelle et de la classification. Ce travail est lent. Il est structurel. Mais c’est le seul qui permette une reconnaissance qui ne soit pas suspendue à la bienveillance d’un individu ou à la culture d’une organisation particulière.

Ce que dit la recherche Le laboratoire PRINTEMPS (CNRS / UVSQ), dirigé par des sociologues spécialistes des professions et du genre au travail, conduit actuellement des travaux sur les métiers de l’assistanat en France. Ces travaux documentent notamment les transformations induites par le télétravail, la digitalisation et l’évolution des organisations et interrogent la manière dont ces transformations affectent l’identité professionnelle et la reconnaissance sociale des assistant·es. Ce type de recherche est essentiel. Car la reconnaissance sociétale commence toujours par la même étape : nommer ce qui existe, le documenter, le rendre visible. Ce que l’on ne nomme pas, on ne peut pas le valoriser.

Articuler les trois niveaux

Ces trois niveaux ne sont pas des compartiments étanches. Ils interagissent en permanence et c’est précisément pourquoi une stratégie de reconnaissance cohérente doit les traiter ensemble.

La reconnaissance interpersonnelle est facilitée quand l’organisation a formellement reconnu la valeur de la fonction. Il est plus facile, pour un manager, de traiter son assistant·e comme un·e partenaire stratégique quand les fiches de poste, les référentiels et les politiques RH de l’entreprise le soutiennent. Et cette reconnaissance organisationnelle est elle-même renforcée quand la société accorde au métier une légitimité reconnue, quand les conventions collectives, les certifications professionnelles et les médias spécialisés reflètent la réalité de ce que ces professionnel·les font.

Inversement, une reconnaissance individuelle sans ancrage organisationnel ou sociétal est fragile et épuisante. Elle oblige à se battre individuellement pour ce qui devrait être structurel. Elle transforme chaque changement de manager en crise identitaire.

Et une action sociétale sans traduction organisationnelle reste abstraite. Des textes, des conventions, des déclarations d’intention : tout cela ne change rien au quotidien si les organisations ne les font pas vivre dans leurs pratiques.

Ce que nous pouvons faire, à chaque niveau

La reconnaissance n’est pas quelque chose que l’on attend. C’est quelque chose que l’on construit — collectivement, patiemment, à plusieurs niveaux à la fois.

Au niveau individuel : apprendre à nommer ses compétences avec précision, à les rendre visibles dans les entretiens annuels, à formuler des attentes claires à ses managers. Pas comme une revendication agressive mais comme un·e professionnel·le qui connaît la valeur de ses apports.

Au niveau organisationnel : investir les espaces de dialogue social dans son organisation, participer aux groupes de travail sur les métiers et la transformation, refuser l’invisibilité confortable. Et, quand c’est possible, porter ces questions à l’attention des directions RH avec les bons arguments y compris économiques.

Au niveau sociétal : rejoindre, soutenir, participer aux structures collectives (fédérations professionnelles, réseaux, associations) qui construisent la représentation et la légitimité de nos métiers. Partager sa parole, son expérience, sa réalité. Contribuer à la production de connaissance sur ce que ces métiers sont devenus.

Ce que l’on ne nomme pas disparaît. Ce que l’on ne revendique pas reste invisible. Ce que l’on ne documente pas reste contestable.

La reconnaissance commence là : dans la décision de rendre visible ce qui, trop longtemps, a été considéré comme allant de soi.